企業(yè)信息化建設思路是怎樣？

關(guān)于企業(yè)信息化建設的思考:

第一，基于根本和明確的目標

首先，企業(yè)要明白信息化不是整容工程，也不是救世主。信息化工程最終只是一個管理工具和管理手段，可以錦上添花，快速提升企業(yè)管理水平，但不能脫離企業(yè)實際。因此，信息工程的建設和發(fā)展應與企業(yè)的管理水平和企業(yè)的業(yè)務類型相結(jié)合。如果管理水平薄弱，不要不要指望一步到位。比如公司以前從來沒有認真做過預算管理，所以don暫時不去全面預算模塊。企業(yè)是多元化的群體，我們?nèi)ハ到y(tǒng)的時候要注意兼容性，找到開放性強的。調(diào)查企業(yè)的實際情況，下一步就是明確目標。目標可以分為兩個層次:戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。戰(zhàn)略目標可以設定得更大、更長。規(guī)劃五年、十年，不足為奇。戰(zhàn)略目標的目的是指明方向，少走彎路。戰(zhàn)術(shù)目標要設定細致，可操作性強，每年到每個月做什么都要有詳細的計劃。所以戰(zhàn)術(shù)目標的制定者一定要了解企業(yè)的經(jīng)營管理，信息系統(tǒng)最后作用不大，甚至失敗一般都是因為制定計劃時脫離實際造成的。

第二，從上到下，it這很容易做到。;這很難。

信息化建設一定是一把手工程，一個強有力的領(lǐng)導的支持是前提。因為信息系統(tǒng)工程涉及到每個公司的所有部門和人員，它可以沒有領(lǐng)導就無法實施。具體實施也要自上而下的規(guī)劃和推動。如果我們從較低層次的公司開始，最后收集信息，它將是五花八門和不可用的。

第三，統(tǒng)籌規(guī)劃，分步實施

如果公司是一個多元化的集團公司，我們在規(guī)劃中的首要目標是加強集團的集中管理和控制能力。具體步驟如下:1.先上總賬系統(tǒng)，這是基礎。第一，統(tǒng)一所有公司的賬戶、主要賬務處理方法和報表模板，便于信息的收集和使用。2、再到資本體系，資本是企業(yè)的血液，也是核心資源。資金管理好了，就有了管理的起點。通過資金系統(tǒng)，還可以將下屬單位的資金進行歸集、集中調(diào)度和使用，實現(xiàn)效益最大化。3.合同管理。以前公司有很大的合同管理體系，重大合同都要審批，但下屬單位可能會拖延甚至不報批。通過合同管理，可以及時掌握下屬公司的經(jīng)營動態(tài)，如果沒有上報審批，系統(tǒng)也可以控制(未審批的合同資金系統(tǒng)可以控制，使其無法對外支付)。4.客戶管理。客戶管理有兩個重要的功能。首先，通過客戶管理系統(tǒng)對客戶進行不同層次的管理。那些客戶是，可以授信，而那些客戶是B級，只能現(xiàn)金控制，可以通過系統(tǒng)控制，從而控制操作風險；第二，通過客戶管理和資金管理的結(jié)合，可以實現(xiàn)集中采購。例如，可以將幾個客戶指定為戰(zhàn)略供應商組，要求下屬單位只從這些公司和其他供應商處采購。如果資金無法支付，通過集中采購，提高議價能力，降低欺詐風險。5.預算管理，也可以和總賬系統(tǒng)結(jié)合，超出預算的支出不能生成憑證(這是初級階段，最好控制和供應鏈系統(tǒng)結(jié)合)。6.人力資源管理。人力資源系統(tǒng)與總分類賬、預算和基金系統(tǒng)相結(jié)合。下屬單位員工的調(diào)動、升降、進出必須經(jīng)過上級批準。未經(jīng)批準，工資無法發(fā)放。通過人力資源系統(tǒng)，可以最大限度地管理人力資源。

第四，用好人，用對人。

信息化建設說起來容易做起來難。工作習慣一旦固化，想要改變會非常困難，執(zhí)行起來會有很大阻力。所以把它用在人身上是非常重要的。它應該得到知識淵博的管理者的支持。中間要有稱職的中層主管，要有一批管理員及時提交改進建議。這里我想強調(diào)的是，軟件商的實施者也很重要。目前，用友、金蝶等國內(nèi)大軟件廠商都有一個問題，就是人員流動過快，沒有懂技術(shù)、會管理的實施人員，可以不要提供更多的經(jīng)驗。一個好的實施者對信息工程意義重大。

第五，做好個性化發(fā)展

信息化建設中最大的問題是標準化的軟件功能不能不能完全滿足自己的需求，完全定制開發(fā)的項目成本太高，周期太長，風險太大，開發(fā)商的能力不足，可能還不如標準化的產(chǎn)品。所以，個性化開發(fā)是一個相對經(jīng)濟的選擇。所謂個性化，就是結(jié)合企業(yè)的實際情況去開發(fā)。這時候就要注意開發(fā)不能太隨便，一是要符合內(nèi)控要求，二是要符合制度要求。

不及物動詞促進商業(yè)和金融一體化

做好風控信息化工程最大的困難是產(chǎn)融結(jié)合，信息化建設的失敗一般都在這里。因為所謂的融合其實指的是信息融合，業(yè)務信息和財務信息本該是互聯(lián)互通的，財務信息來源于業(yè)務信息，離開業(yè)務就談不上財務；業(yè)務信息需要轉(zhuǎn)化為財務信息(語言)，以便管理層更好地使用和掌握。我相信大部分企業(yè)的經(jīng)營信息和財務信息是不一致的，有時候是及時性的問題，有時候是管理的問題。如果差距較大，會影響信息披露的真實性，也會影響管理層的判斷，從而導致經(jīng)營風險。產(chǎn)融結(jié)合就是把業(yè)務信息和財務信息連接起來，業(yè)務信息可以自動轉(zhuǎn)化為財務信息，不需要人為干預，這也是內(nèi)部控制的基本要求。整合的過程需要財務部門和業(yè)務部門共同推進業(yè)務流程的標準化、規(guī)范化和信息化。所以整合是一個流程再造的過程。實施者僅僅精通業(yè)務是不夠的，還要有良好的溝通和管理能力。業(yè)務人員希望最大限度的自由，而財務人員希望遵循流程，這是矛盾的。如衡，完全取決于實施者的智慧。

七、以金融或商業(yè)為核心。

這是一個無法解決的問題。動手吧。作為財務人員，我當然想走財務核心，工作起來很方便。目前國內(nèi)軟件廠商的主流是從財務角度做產(chǎn)品，因為一個公司的信息化往往是從財務軟件開始的，有了基礎之后再推其他模塊會方便很多。但企業(yè)的核心永遠是業(yè)務。如果業(yè)務需求得不到滿足，實施阻力小，影響管理就麻煩了。因此，有必要根據(jù)企業(yè)的實際情況，以此為核心。個人建議多元化的集團公司走財務核心，這樣可以最大限度的發(fā)揮集權(quán)控制的功能。產(chǎn)品比較單一或者單個公司可以先從供應鏈入手，業(yè)務優(yōu)先。

實力強、發(fā)展基礎好的中小企業(yè)，或者起步慢、發(fā)展基礎差的中小企業(yè)，要認識到信息化建設在企業(yè)發(fā)展中的戰(zhàn)略作用，從企業(yè)信息化發(fā)展規(guī)劃入手，逐步統(tǒng)一思想，加強認識。信息時代已經(jīng)到來，只有與時俱進，才能快速適應內(nèi)外變化。數(shù)字軟件20多年來一直專注于家居管理軟件、管理咨詢、智能制造、智能營銷的研發(fā)和推廣，為家居企業(yè)信息化管理提供全面成熟的解決方案。

小型企業(yè)如何進行搞信息化建設OAERP系統(tǒng)？

小企業(yè)想進行信息化建設，但是老板不愿意投入太多的資金，而是想跟上時代，所以引入了田零網(wǎng)絡的一個社區(qū)版OA系統(tǒng)。

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